Anke Holst Digitales im öffentlichen Dienst
Digitales im öffentlichen Dienst

Kulturwandel und Compliance

Mal wieder ein englisches Wort im Titel. Überraschung! Ich würde es auch gern auf deutsch schreiben. Gehorsamkeit? Aber Compliance ist ein im Gesundheitswesen gängiger Begriff. Es existiert im Compliance Management, aber auch in der Kultur – eigenständiges Denken und Handeln wird nicht ermutigt.

Wenigstens für Kulturwandel haben wir ein deutsches Wort. Allerdings kommen die meisten Prozesse dafür aus dem englischsprachigen Raum und auch nicht aus dem Gesundheitswesen. Also auch wieder viel Fremdes.

Wo die beiden – Change Management und die Compliance des Gesundheitswesens – zusammentreffen, sieht man als Erstes (genauer gesagt, ich stelle mir vor, dass man das sieht, habe aber noch keine Nachweise dafür gefunden, weil sehr wenig Konversation über Culture Change im Gesundheitswesen öffentlich stattfindet), dass die Formeln nicht mehr funktionieren.

In jeder Theorie zum Change Management werden Menschen in Typen eingeordnet: Veränderer, die in der Mitte, Die die wollen, dass alles so bleibt, wie es ist. Davon gibt es dann drei, fünf, sieben oder acht, je nachdem. Im Gesundheitswesen haben wir keine drei oder fünf oder acht. Solange wir auf Arbeit sind, gehorchen wir. Das unabhängige Denken wird uns in der Lernphase abgewöhnt.

Die Organisation ist ein unveränderlicher Monolith. Etwas daran verändern? Das sind Hirngespinste, die uns ganz schnell ausgetrieben werden.

Wenn also im Positionspapier des Bündnisses digitale Pflege dieser Satz erscheint: “Aus diesem Grund müssen Grundkompetenzen zum Umgang mit IT-Infrastruktur, mit pflegespezifischen Anwendungen und zur erfolgreichen Gestaltung von Change-Management-Prozessen stärker als bisher in die pflegerischen Ausbildungs-Curricula integriert werden.” dann glaube ich, dass wir da leider wieder die Arbeit, die Organisationen gerade machen sollten, auf Individuen abwälzen.

Denn diese Menschen sind ja von Organisationen geformt, die sich jahrzehntelang effektiv gegen Veränderung gewehrt haben. Diese Organisationen müssen damit anfangen, ihre Bereitschaft zu Veränderungen zu signalisieren. Ganz laut, ganz transparent. Ihre Immunsysteme herunterfahren, sozusagen.

Transparenz, persönliche und systemische Offenheit aus der Führungsebene, muss der erste Schritt sein, bevor wir noch mehr von den Individuen erwarten.

Und dann brauchen wir wahrscheinlich auch maßgeschneiderte Change-Management-Prozesse, die die spezifische Kultur der Organisationen des Gesundheitswesens berücksichtigen. Hier gibt es als Modell die School for Change Agents aus dem NHS, sie ist aber nur ein Teil der NHS Leadership Academy.

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